什么是精益管理

精益管理是一种管理方法，旨在通过消除浪费、优化价值流程和提高质量来提高效率和效益。精益管理源于精益生产，精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高质量、降低成本、加快流程速度和改善资本投入，企业价值实现最大化。

为什么要进行精益管理

精益生产方式在产品质量上追求尽善尽美，保证用户在产品整个生命周期内都感到满意。其次，精益生产方式在企业内的生产组织上，充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。再次，精益生产方式在物料管理方面，准时的物料后勤供应和零库存目标使在制品大大减少，节约了流动资金。最后，精益生产方式在生产技术上采用适度的自动化技术又明显提高了生产效率。

精益思想

如何运用科学的管理办法，形成长期有效机制，指导员工转变思想观念，提升工作热情，巩固降本成果，持续深挖内潜，创造出更优绩效，把降本增效持久深入得开展下去，精益管理推行势在必行。

精益理念

精益管理作为一种先进的管理理念，其本质是运用价值流的方法，优化企业资源配置，控制成本，挖掘企业的内在潜力，以最少的资源实现最大的效益。在当前形势下，只有全力推行精益管理，企业才能尽可能降低消耗，减少成本支出，形成核心竞争力，实现企业的转型升级。

精益团队

企业通过实施精益管理，进一步营造学习运用精益管理的氛围，形成全公司上下精益管理的格局。构建全流程精益管理模式，打造战略、采购、生产、建设、维修、质量、营销、服务、管理、物流、财务、人力资源、管理的全面精益团队。实现企业效益最大化，推进企业持续健康发展。

精益管理的内涵

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” 。以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。

四个意识

客户意识、实事求是、利他、用数据说话。

六个核心

以最小投入创造最大价值。围绕提升经济效益,推进实施精益管理。1. 价值（Value）：价值是指产品的服务特征。精益管理强调对价值的理解，并致力于提供超过客户期望的价值。通过了解客户需求和期望，组织可以专注于提供有意义的价值，并消除没有意义的非价值活动。2. 价值流（Value Stream）：价值流是指完成一个产品或服务所需的所有活动和流程。精益管理关注识别和优化价值流程，以消除浪费并提高流程效率。通过分析和改进值流，组织可以消除瓶颈、减少等待时间和运输时间，并提高整体的流程效率。3. 流动（Flow）：流动是指价值在价值流程中的顺畅传递。精益管理追求流动性，以确保产品或服务能够快速、顺畅地从一个工作站流向下一个工作站，从而减少停滞和等待时间。通过优化流程和减少阻力，组织可以实现更高的流动性和响应能力。4. 拉动（Pull）：拉动是指根据实际需求进行生产或提供服务，而不是根据预测或推动计划进行生产。精益管理倡导拉动式生产，以避免过度生产和库存积压。拉动生产可以根据客户需求进行生产，并通过及时的信号和反馈机制来触发下一个生产环节。5. 完美（Perfection）：完美是精益管理的目标之一，尽管实现完美是一个不断追求的过程。精益管理鼓励组织不断寻求改进和创新，以实现高质量、高效率和高响应能力。通过持续改进和学习，组织可以不断接近完美，并不断提高绩效和客户满意度。6. 人（People）：人是精益管理中一个重要的要素。精益管理强调激发员工的创造力、参与度和责任感，以推动改进和持续学习。通过培养团队合作、赋权和持续发展的文化，组织可以激发员工的潜力，并实现持续的绩效提升。这些六大要素相互关联，共同构成了精益管理的核心理念和原则。通过关注价值、优化价值流程、实现流动和拉动、追求完美，并重视人的角色，组织可以实现更高效、更灵活和更具竞争力的运营和服务。

战略部署工具

X 矩阵、保龄球图、行动计划

什么是大部屋

大部屋（OBEYA）又称为作战室：采用目视、快速的形式来管理整个改善周和项目进程。

三现（现场、现物、现实）主义

Gemba Walk——学会提出标准问题。工具：纸卡系统（暴露问题、领导去现场、全覆盖，丰田工厂使用）。

A3报告

A3 思维：一页纸解决问题，叙述一个事，识别问题的要素， 遵循 PDCA，灵活，标准化。

结构化问题解决，用 5Why 识别原因分析找根源。一页纸解决问题，叙述一个事，识别问题的要素，遵循 PDCA，灵活，标准化。让外婆能看懂！

A3 报告格式为：一是问题描述。二是现状和目标。三是原因分析。四是对策和计划。五是实施跟进。六是标准化和总结。

实现精益的途径

改善，改（改变）、善（更好），即每一天的进步、每一人 的进步，每一处的进步，从微小的递增式的进步到显著的战略性进步！用于日常管理，维持 SDCA（实行标准化）＋改善 PDCA（进 一步改进）。

改善的倒三角组织：服务现场、现场最大。

精益领导力十二范

改善作战十条军规

七大浪费

行为检验九宫格

标准作业七步法

克鲁格心理效应

今天我们谈到的精益管理，就是由这最初的生产业务，延伸到现在的各项业务，也由最初的生产业务管理方法，上升为战略管理理念和企业价值观。这就促使企业重新思考如何改善运营流程、不断消除浪费、创造更多价值的现代管理模式。

二、精益管理的发展与演变

管理有多种解释。从管理的职能来理解，“管”是布置任务，“理”是检查结果、调整布置。

从管理广义的角度来理解，“管”是协调不同员工的工作，让员工围绕企业目标尽职尽责工作。

“理”第一层意思可以理解为对员工从事的工作进行梳理，让员工对所从事的工作思路清晰，有条不紊地按计划、按流程、按标准推进落实。

“理”第二层意思可以理解为对员工的心理进行梳理，让员工对企业保持一份尽责的心愿，对同事保持一份阳光的心态，对工作保持一份积极向上的激情，对挑战保持一份永不服输的精神。

精细管理可以理解为用精致、细密的思维进行企业管理，通过对目标和流程的研究，对信息量的最大掌握，将企业管理的任务进行精细化分解，形成若干个有效的管理模块，再组合成一个有机的管理体系，实现对过程和结果的精细控制。

精益管理：精可以理解为精简、精益求精、出精品，益可以理解为有利益、有益处，可以理解为“溢”，更加的意思。精益可以理解为在精的基础上实现有利益、有益处。

精益管理可以理解为用精益求精的思想，用精益的思维方式，用精益的价值观念，用精益的企业文化，对企业实施精益管理。具体可以理解为精简没有必要的消耗，没有必要的机构设置，没有必要的产业流程，没有必要的工作流程，用精益思维对企业资源的最大化利用，以最小的成本投入实现企业效益的最大化，企业价值的最大化。

精细管理与精益管理侧重点不同。精细管理摒弃了传统的粗放式管理模式，将具体的量化的标准渗透到管理的各个环节，更加关注每一件小事、每一个细节，解决管理粗放和执行不到位问题。

精益管理中的“精”体现在追求“精简环节”、“精简消耗”、“精益求精”，“精”在过程，做到不偏不倚，恰到好处。“益”主要体现在经营活动都要有益有效，用最少的资源消耗，产出最大的效益，“益”在效果和质量。

精益管理是循序渐进的过程。切不能把基础管理、精细管理、精益管理割裂开来。精细管理是在基础管理的基础上，做到精细化、具体化。精益管理是对基础管理、规范管理、标准化管理、精细管理的融合、丰富与提升，精益管理更加重视管理效果，更加重视管理效益。要在推进规范管理、标准化管理、精细管理的过程中实现精益管理。

精益管理不仅是一种具体的可操作的管理模式，而且更体现了企业的管理思想，体现了企业的核心价值观念，体现了企业的价值文化，体现了企业的精神。

三、精益管理的内涵

精益管理的核心就是以最少的资源投入创造出更多的价值。

精益管理的“精”除了减少不必要的物质资源消耗外，还要精简不必要的生产环节、销售环节、服务环节、管理环节等，减少人力、时间、空间等消耗，还要精通业务，制造出精品，用精品塑造公司形象，用精品提升公司影响力，用精品提升公司品牌价值。

四、精益管理的原则

一是用最终顾客的立场定义价值。

精益管理的关键出发点是价值。价值只能由最终顾客来确定。价值只有在特定的时间，特定的价格，以特定的产品或服务的方式满足顾客需要时才有意义。

二是识别价值流，消除流程中所有不创造价值的节点。

价值流是指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想，到细节设计和工程，再到投产的技术过程；从订单处理，到计划制定，再到送货的信息过程；从原材料制成最终产品，到送到用户手中的物质转化过程。

三是使创造价值的步骤在紧凑的流程中流动起来。

在价值流中找到增值的活动，去掉不增值的活动，让创造价值的各个步骤流动起来。推行精益管理必须打破组织界限、部门壁垒，必须改变工作习惯、工作方法，必须创造无间断、无等待、无回流的价值增值活动，让价值真正流动起来。

四、是让客户从流程的环节拉动价值。

不是根据销售预测去安排产品的生产，而是根据客户的订单或者需要来组织生产。是顾客拉动他们所需要的产品，不是把不受欢迎的产品推给顾客。拉动可以理解为定单式生产，让顾客从源头拉动价值。

五、是持续改进追求尽善尽美。

精益改善是一个无止境的过程，要求持续不断地减少等待、优化空间、降低成本、避免错误，提供接近顾客实际需要的产品或服务。

精益管理5个原则，概括起来就是精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让顾客从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。

精益生产方式依存于五大基本原则：确定价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。

顾客确定价值

所谓顾客确定价值，就是以客户的观点来确定企业从设计到生产、交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。

采用精益生产，企业会以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，就会发现太多的浪费,从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。同时，以客户的观点确定价值，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户。实际上，它将企业和客户的利益统一起来。

识别价值流

所谓识别价值流，是指在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值活动。而价值流，是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：

• 从概念到设计和工程再到投产的技术过程。
• 从定单处理到计划再到送货的信息过程。
• 从原材料到产品的物质转换过程。
• 产品全生命周期的支持和服务过程。

精益生产将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。因此，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法叫“价值流分析”。价值流分析是精益生产最重要的工具。分析时，要先按产品族为单位画出当前的价值流图，然后以客户的观点分析每一个活动的必要性。即按照最终客户的观点全面地考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是要推敲部门之间交接的过程，那里往往存在着更多地浪费。此外，需要注意的是价值流并不是从自己企业的内部开始的，向前要延伸到供应商，向后要延长到向客户交付的活动

价值流动

所谓价值流动，是指创造价值的各个活动（步骤）流动起来。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法。部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等，阻断了本应“动”起来的价值流。精益生产将所有的停滞视为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争”，用持续改进、及时化生产“一个流”等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。（微信公众号：）

为了使“价值流”流动起来，丰田公司创造了一系列的管理模式，例如，实施全面质量管理和六西格玛管理，对每个过程和每个产品进行严格控制，避免过失、废品和返工造成过程的中断、回流，实现连续的流动；提倡5S、全员维修管理（TPM），确保环境、设备的完好性，为“价值流”流动创造前提条件；使用正确规模的人力和设备，避免瓶颈造成的阻塞。

需求拉动

所谓需求拉动，就是按客户的需求投入和产出，使客户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。丰田公司是通过实施JIT生产和“一个流”来实现拉动的。实行拉动以后，企业的生产和客户的需求直接对应，消除了过早、过量地投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大量地压缩了提前期。此外，拉动原则还确保企业具备了当客户一旦需要，就能立即进行设计、制造出客户真正需要的产品的能力，可使企业抛开预测，直接按客户的实际需要进行生产。

流动和拉动将使产品开发时间减少50%，生产周期降低75%，订货周期减少90%，这对传统的生产方式来说简直是个奇迹。

尽善尽美

所谓“尽善尽美”，就是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为客户提供尽善尽美的价值”。它要求企业必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步地改进；而改进的结果必然是价值流动速度的加快。因此，如果说正确地确定价值是精益生产的基本观点、识别价值流是精益生产的准备和入门、流动和拉动是精益生产实现价值的中坚，那么“尽善尽美”就是精益生产创造奇迹的保证。事实上，尽善尽美是永远达不到的，但丰田公司持续地对尽善尽美的追求，却使自己成为一个永远充满活力、不断进步的企业。

凭借着精益生产，丰田公司以低成本、高品质的产品享誉世界，获得了巨大成功。日本其他企业在20世纪60-70年代广泛模仿精益生产，到20世纪末，欧美及韩国、台湾等地区的制造业也开始引入精益生产方式。精益生产方式成为继亨利 福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，也成为丰田公司崛起于世界的强有力的“推进器”。 什么是精益企业？精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。

秩序可减少企业内紊乱无序的内耗，创新可防止因守旧固化而衰败。

精益生产理论的发展

精益生产得益于流水线生产方式，理论基础主要起源于美国，丰富于日本，又完善于美国，发展过程为螺旋式上升，其中每一次重要转变都不是简单的拿来主义，而是理论结合实践的持续总结和创新。

随着工业革命“机器时代”的推进，大机器生产代替手工业生产，工厂制度建立，以科学管理之父泰勒《科学管理原理》一书的出版为代表，科学管理的系统理论建立并推广，促进了生产方式的改革。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率。从产品、机器设备到工人操作都实行标准化，建立固定节拍流水生产线，最终实现高效率与低成本。

福特汽车公司采用泰勒的科学管理方法进行流水线生产，建立了世界上第一条汽车流水线，以单一品种的大批量生产降低成本，该模式甚至带动了全球工业界生产方式的变革。

20世纪早期，丰田佐吉发明的G型自动纺织机已形成“自働化”理念,后来丰田公司的丰田喜一郎、大野耐一学习了福特公司的大批量生产模式。由于“二战”后的日本经济难以恢复活力,国家资源有限，所以丰田公司生产重点为低成本汽车，没有采用大批量生产的模式，并对福特公司自动线模式的灵活性不足等缺点进行改造，推行适应日本国情的小规模、多品种、小批量、快速换型的柔性生产方式。

丰田公司创新性地提出U型线、JIT（准时生产），受美国超级市场的启示创造看板管理的拉动生产模式，还借鉴中国“鞍钢宪法”，建立多层级人员参加的质量管理小组。通过吸收和创新，大野耐一创立了独具特色的TPS（丰田生产方式），他在《丰田生产方式》一书中说:“丰田生产方式就是丰田式IE,是创造利润的IE。”可以说是美国工业工程在日本企业管理中的应用。

20世纪70年代的石油危机以后，日本政府在全国推广丰田生产模式，随后日本的汽车、家用电器等产品在全球市场竞争中逐渐强于美国，美国学者开始关注并研究日本制造业成功的经验。

20世纪90年代，美国麻省理工学院组织了“国际汽车计划”研究项目，丹尼尔·鲁斯教授与团队研究了包括丰田公司在内的14个国家的汽车装配厂，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，把丰田生产方式定名为LP（精益生产），并陆续发布了学习精益生产的核心原则。西方的一些学者和跨国公司高管对此积极响应，他们结合西方文化、学术理论及优秀企业案例，将精益生产与本公司实际相结合，创造出新的管理体系，如TQM（全面质量管理）、TPM（全员生产维护）、精益六西格玛管理等。

精益理论不完全等同于丰田生产方式，它用西方的思维和学术语言重新架构，本质上是西方管理理论和方法的延伸和整合，影响了制造行业以外的其他行业，也使精益生产系统更加完善。

1. 精益生产理论的特点

精益生产理论博采众长、自成一体，始终以务实、可操作为落脚点，把实践经验细化为公司系统性规定，注重解决实际问题，不断完善现场管理中所关注的“为什么、做什么、如何做”等重要环节。例如，以人为本的员工参与制度受美国超级市场的看板管理思想的启发。

实践中，精益生产重视科学知识和技术的应用，追求持续改善，提倡“更聪明地工作”，即巧干，巧干则需要扎实的理论知识。丰田的“自働化”需要设备自动诊断和防错，包含机械、电气自动化等原理的应用，如大野耐一所说：“将人的智慧赋予机器,让机器能够在异常情况下自动停止。”这可以帮助员工更简单、高效地工作。

现场管理中，应让“三现主义”理念有效落地，直击问题本质，系统性、结构化地解决问题。丰田重视员工个体的作用，充分发挥其能动性，不把其当作服从者，而是赋予他们参与权以提高责任感，鼓励他们在操作机器时提出建议，赋予设备人类智慧。丰田公司把提高员工士气作为战略目标，很多企业也非常注重产线员工的改善意见，鼓励全体员工参与生产和质量管理。

2. 精益生产管理方式的挑战

一是员工能动性与公司规定间的矛盾。工作中员工虽被授予一定权限，但大部分情况下依然要按公司标准执行。新生代员工认为这过于教条和呆板，因为他们追求自我价值，敢于挑战规范，不愿像机器一样绝对地服从。其中的原因是，随着家庭收入的提升，工资替代作用性越来越小，新生代员工吃苦耐劳的能力且绝对服从度也相对降低。工业4.0阶段，企业员工面对的工作情形和场景更多样化，工作内容幅度更宽广，仅靠前期计划可能解决不了实际生产中出现的各种问题，这时员工的主观能动性就显得愈发重要。

二是最大利润与创新试错损失间的矛盾。精益生产期望以最小投资获得最大利润，行动上表现为“短平快”，追求消除浪费或细节上的“短板”，容易忽略关于企业持续发展的“长板”建设。市场竞争越激烈，企业创新越重要，而突破性创新成本更高。如何激发、鼓励和保护员工的首创精神，企业能接受何种程度的试错或开发成本，都是不能忽视的问题。

三是计划性与突发性的矛盾。企业战略的形成过程也是一项战略管理计划形成的过程，体现了战略的计划性，而计划外的偶然因素也会影响决策，这考验企业的适应性和反应速度。精益生产理论特别适用于稳定的生产经营环境，如细致的分工、标准化的重复性操作等，市场竞争、人员流动等都会对生产造成影响。

对中国式企业现场管理的启示

1. 树立愿景，构建中国式管理理论根基

早期的西方管理理论认为，管理就是通过他人达成特定目标，即以“管人”为主，关注对人的经济性、社会性，以及心理、行为等方面的研究。丰田公司认为管理的本质是管理异常，因为正常时无需管理，只有发生异常时才需要管理，这称为异常管理，即以“管事”为主，把管理重心转到工业能力、过程和方法上。

中国使用“管理”一词较晚，孙中山先生认为“主其事为管，治其事为理”，这包含儒家 “本分”的思想。如今不仅有海尔集团全方位地对企业每位员工每天所做的每件事情进行管控的“日清日高”管理法（OEC），还有企业依据道家“无为”思想提出的管理理念，打造员工自我管理和自主而为的组织制度。

中华优秀传统文化中注重人与社会的共同和谐发展，对个人，有从“修身”到“平天下”的理想追求；对群体，追求“和而不同”的关系；对物质，则是“大同”或“天下为公”；对做事方法，有“苟日新，日日新，又日新”等关于持续改善的思想。

企业是为客户提供特定产品和服务的组织，所以企业的管理多是处理人与事的相关事宜，以促进企业健康发展。当前很多管理理论依然把员工划分为劳力者和劳心者，不同理论间的主要区别是劳力者和劳心者被分配的权限和收益的多少。道家认为，事物长久发展需要遵循“道”，不能只惟私惟己，“天之道,损有余而补不足”。“民惟邦本,本固邦宁”，企业应注重与员工的互利互惠。

生产过程中的物料流动及相关活动就像瀑布中的流水，其中的各种信息就像是引力，吸引物料和活动自然流向终点。企业愿景是活动的最终目标，共同愿景能把个人发展同企业发展有效统一，形成强大力量。实践中，管理愿景、目标、原则等均宜简要，方便现场员工记忆，如丰田公司用“丰田屋”的行驶概括和展示了公司愿景。

随着社会生产力的发展与自动化、智能化的普及，员工逐渐从简单劳力工作中解放，多技能、复合型员工更受关注，劳力和劳心不能再简单地划分，正如不应把实践和理论割裂开来。生产企业依赖于产品、员工和顾客，企业处理好三者关系，便能惠及更广泛群体利益、获得更多支持，企业便能长久发展。

2. 完善组织生态，形成中国式管理理论树干

组织架构是指一个组织的整体结构，既要有秩序性，又要有创新性。秩序可减少企业内紊乱无序的内耗，创新可防止因守旧固化而衰败，能更好地适应市场变化，进而持续提高企业生产力，创造更多价值。精益生产理论提倡价值创造，以解决实际操作中的问题为目的，鼓励创新，例如精益生产中强调持续改善，经常采用消除浪费或提高生产过程的工业工程水平去替代人工来提高效率。

德鲁克在《管理、任务、责任和实践》一书中提到，“企业管理不是一种官僚的行政工作，它必须是创新的，而不是适应性的工作”。有生命力的组织可以维持秩序和创新的动态平衡，既有基层灵活性与上层战略性的平衡，也有内外部环境交互作用的平衡，如实物流和信息流适当的分离、决策过程民主与集中的权衡。有生命力的组织内部要有适当竞争，能容纳多样性，保持合理的内外流动，实现组织自我革新。自我革新除了主动性，更重要的是融合能力，融合不是简单累加，而是吸收精粹并形成一个有机新整体。

当前，很多企业把负责精益生产的团队单独设置成一个机构或挂靠在公司已有机构里，很少有行政权利，仅有提供参考建议的功能。这一方面说明有些企业的精益生产更多只体现在理念和方法上，没有体现在管理架构和制度上，另一方面体现了精益生产理论没有完全融入公司管理制度，出现水土不服的情形。

有生命力的组织都保持韧性，而韧性组织需要考虑适当的冗余性和模块化。冗余性指有备份机制，模块化指有快速修复、替换和独立迭代的能力，就像人体独立的细胞和器官组织。冗余不等于简单复制，它有转化或替代的潜力，能达到“和而不同”的相辅相成关系，信息传达不失真、执行响应速度快、责任明确不推诿。例如，在一些参谋性机构、决策性机构、执行性机构中不宜盲目越权，防止因指令不统一或多头指挥，造成“下面一根针，上面千条线”的困局。

一个企业就是一个小生态系统，就像一方池塘，池塘会根据外部环境变化自行进行生态调节，促进其生态系统的自我净化和荣枯交替，池塘既有感知外部影响的生物群落，也有调节和革新的生态承载性。正如企业应杜绝封闭静止、不思进取的“积淤”和“一言堂”现象的发生，达到权、责、利的辩证统一。

3. 制定全局性的考评机制，构架中国式管理理论经络

通过员工考评引导其工作行为，提升组织绩效，是实现公司愿景和确保组织健康高效运行的重要手段。考评是发现问题和解决问题的过程，也是“治病救人”的过程，能激发员工斗志，及时遏制不良事态的发展。考评主要内容是评估过程和结果的增值性，即与企业最终目标的契合度和增进程度。考评的核心是实事求是，通过获取和处理信息流，构建完整、全面的评价体系。

对企业而言，长期专注于单一的考评目标不可取，事物都有阴阳辩证关系，不宜绝对化，正所谓“孤阴不生，独阳不长”。同时，考评目标过于繁杂细致也不可取，会分散有限的力量和资源，若各目标间无系统关联性，还会产生矛盾或消耗。生产的主要活动是创造更好的产品以服务市场需求，获得相应价值回报。

现场生产中，常见的考评管理方式有“收租式”和“栽培式”，两者可以结合使用。“收租式”属于粗放管理，下达指标后重点看结果，而“栽培式”属于精细管理，多以监督和服务于现场改善为主，可为员工的生产操作提供更好的技术支持，通过及时观察和纠正，促进员工养成良好的工作习惯和行为规范。

制定考评标准时不应陷入“人性本善”与“人性本恶”的假设里，人的善或恶会受环境影响而改变。员工有群体性和个体性两个特征，群体性是集体产生的共性力量，能产生强大生产力，个体性则是每个人展现出的不同情感、性格、追求等。正向的团队氛围能影响个体，同时员工良好的个人品质也能促进团队的凝聚和发展。所以制定考评标准时要考虑是基于个体性行为还是群体性行为，辩证地考量其行为性质。考评的作用之一是激励员工积极主动、正向发展，产生“1+1>2”的效果，助力公司可持续发展。例如，有些民营企业在选人用人时特别关注个人“孝行”，这一考核主要看应聘者的责任担当和感恩意识，因为这两个要素对团队和企业发展十分重要，这也是考评制度的一种创新性尝试。

考评的目标和结果应具体、公开，不宜主观化、理想化，良好的考评制度要坚持实事求是、持续改善、接受监督。人天生有避害趋利的特点，但一味趋利可能会引发工作中的形式主义，有考评结果上的，也有考评方法上的。精益生产理论对改善考评工作中的形式主义也有借鉴意义，如利用可视化管理、5S管理、人机工程方面的评估等。

考评中时常会产生一些矛盾，可能因为考评制度的缺陷，也可能因为考评事项的不合理。例如，若让一群猫去看守桌上的咸鱼，要求它们都不准偷吃，这是很难达成的目标，与其惩罚猫的贪吃，不如改变形式，让猫无法触及咸鱼。企业应根据每位员工的能力和特长，将其分配在匹配度更高的岗位，使其完成收益更高的任务，因为考评重在发现和改善，而不是惩罚。

从精益管理的发展可以发现，拥有开放企业文化的企业更能较快适应竞争环境和保持活力。现场管理是实践性、系统性活动，也是众多管理理论的检验场，每种管理理论都有其侧重点，没有优劣之分。管理不能脱离实际，涉及的内容需根据内外部环境的变化而不断优化，灵活应用。管理理念若能与社会文化有效结合，更容易被广泛认同，中国式管理根植于中华文化和国情，以“我”为主，兼容并蓄，终会展现出蓬勃发展的生命力。

转载“企业管理杂志”

精益生产3大特征

精益生产方式有何显著的特征？下面从经典的精益体系出发，提炼出精益生产的三大特征，分别是：拉动式生产、消除浪费以及自働化。这三个特征应有助于我们快速了解精益生产的内涵，同时，对如何推行精益生产也有一定的参考价值。

1、拉动式生产

（1）定义：所谓拉动式生产，是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产，工序和工序之间形成一环一环的衔接，相互制约与平衡。

（2）解析：形成倒逼机制，确保顺畅化生产。

（3）倒逼机制：因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产，因而任一工序（环节）出问题，都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果，反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是，推行精益时，不要急着去拉动，企业的小身板可能受不了严格的拉动，一拉反而受伤。

而工序（环节）问题包括：设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等，拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题，唯有如此，生产才能顺畅化进行，并体现出拉动式生产的巨大价值。

2、消除浪费

（1）定义：消除浪费，即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。

（2）解析：消除浪费被视为精益生产的核心，因为只有消除生产过程中的种种障碍，拉动式生产才能顺利进行。即便不实施拉动式生产，消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。消除浪费的另一大作用是推进生产作业从“省力化”向“少人化”过渡。

（3）七大浪费的管理：在精益生产中，总结有七大浪费，分别是：①运输浪费；②动作浪费；③加工浪费；④不良浪费；⑤等待浪费；⑥过量生产；⑦库存浪费。

其中，运输浪费、动作浪费、等待浪费及加工浪费一般可通过工业工程手法进行消除，这是精益生产与工业工程的共通之处。

不良浪费，是一种“显性浪费”，不良导致的成本损失是清晰可见的。不良浪费的消除，不应局限于精益生产的工具(三现主义、五个为什么、全面质量管理、全员预防性防护等)，可结合6西格码工具进行项目型改善。必要时对设备或工艺进行升级替换。

拉动式生产与消除过量生产和库存这两大浪费是相互作用的。一方面，实施拉动式生产本身即可消除过量生产与库存。另一方面，通过消除过量生产与库存，拉动式生产才能更好地实施。具体做法上，做好产线的平衡、生产计划以及供应链企业间的衔接、设定最小库存量，可以有效地改善原材料、在线以及成品库存。

3、自働化

（1）定义：一般指设备能自动识别错误、自动停止的作业机制；也指通过人与设备的配合，避免错误的产生。

（2）解析：因为自动识别和自动停止的装置，因而自働化可以提升产品的良品率。自働化更显现的作用表现在“少人化“，将人解放了出来，一人可以多机台作业。更少的人做更多的工作，无疑效率大大提升。

自働化所关联的工具及理念有，全员预防性防护、快速换模、停线机制、防呆法、多能工的培养等。

结语：通过上述对精益生产三大特征的解析，我们可以清晰地看到，企业的基础管理非常重要，这包括，现场5S的推行、全面质量管理、生产线的均衡化、良好改善文化等。只有将基础管理做好了，进而以“消除浪费“为核心及切入点，推行带有自身企业特点的”拉动式生产“方式，并通过长期积累提升企业的”自働化“程度，最终实现企业的”精益化生产“。

精益生产5个步骤

我们要如何以精益五步骤落地精益生产呢？彻底杜绝浪费，以最小缓冲成本，根据系统状态投料，限制在制品数量，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值。

1、 定义/识别价值

精益实践的关键出发点是价值，而价值只能由客户来确定。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。请注意，“精益”不是制造系统的目标，“价值”才是制造系统的目标，客户的价值认知和我们的成本与努力无关。

我们要以客户价值认知作为精益的起点，形成决定性竞争优势，作为发展制造系统的目标。如果“目标”错误，后续发展的制造系统会是一项“浪费”。很多情况，竞争对手未察觉产业或运营模式问题，而检视业界造成客户的问题，是识别决定性竞争优势的起点。

2、识别价值流

特定产品的价值流包含三项关键管理任务，这三项任务是：

①从概念，产品企划、设计，到投产全过程的解决问题任务。

②从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。

③从原材料到成品，送到用户手中的物质转化任务。

价值流分析能显示出沿价值流的三种活动：

①能创造价值的步骤，如机加工改变物理形状的过程。

②虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤，如为保证品质，焊接处要检验（称为1型浪费） 。

③不创造价值而且可以立即去掉的步骤（称为2 型浪费），如去毛刺 。

3、流动

一旦精确定立了价值，也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3 步的时机也就到了，让保留下来、创造价值的各个步骤流动起来。

为因应波动的冲击，应善用缓冲，例如：时间、产能或库存缓冲，平衡流量吸收波动的冲击，以免在拉动时一拉就断。

4、拉动

"拉动"一词最简单的意思是， 在下游客户提出要求之前， 没有一家上游工序或企业生产产品或提供服务。使用拉式系统的好处：

①降低成本：在制品数量低且返工更少。

②提高品质：存在追求内部品质和更好的检测能力的压力。

③更好的客户服务：提前期短且产出可预测。

④更大的灵活性：只有当系统状态容许加工工件时，工件才会被拉入系统。

界定推式与拉式系统的两个关键词：“系统状态”与“限制在制品”。根据定义，即使依库存耗用或瓶颈产能负荷投放工单，没有限制在制品数量的面向库存制造是推式系统，而不是拉式系统。

5、尽善尽美

持续进行根本性的、不断的改善，需要学习和观察价值流、价值的流动、被客户拉动的价值，使得尽善尽美变为清晰可见的图像，因而使人们能看到改善目标，并且使这个目标对于整个企业都是现实的。集中精力消灭浪费、减小波动、缩短提前期，以需求出发，解决问题，不要让惰性成为系统进步的制约。

在尽善尽美的改善过程中，会面临“鼓励改善与裁减员工”的冲突，员工卖力改善了，却因为效率提高被裁减了，这样的话，员工就不会安心地投入到改善中来。适度增加竞争性是应该的，但是更多地是需要给员工定心丸，树立负责任的企业形象，并共同分享改善带来的成果。

结语：管理者应正确地识别、定义价值，建立自身的决定性竞争优势，打破市场瓶颈，赚更多的钱，让基业长青。站在巨人的肩膀上，快速有效地打造精益生产的框架，或许TOC、精益以及六西格玛融合适用更为有效，以TOC作为火车头宏观地拉动系统，以丰田现场管理方法的“放大镜”杜绝浪费，以六西格玛的“显微镜”减小波动，使系统以最小缓冲成本下运行精益生产。

精益生产七大浪费

本田公司创办人本田宗一郎一生都喜欢在工作现场动手做点什么，手上留有很多疤痕。在其晚年，访问一所小学与孩子们谈天时，骄傲地露出双手，让孩子们去触摸这些疤痕。

精益创立者大野耐一说：“我是彻底的现场主义者。与其在领导办公室内冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。”

这就是日本人的现场哲学，了解了这一点，那么我们对他们从精益出发，总结出工作现场的七大浪费就不会感到奇怪了。七大浪费的总结，可以让工作人员有针对性地快速消除生产现场的浪费，从而让生产过程更加有价值、更加顺畅！

1、七大浪费之一运输浪费

表现：人员走动过多；需要专门运输来实现工序间的衔接；过多的运输。

原因：低效的车间布局、过于庞大的设备、不流畅的生产等。

对策：杜绝孤岛式生产，合理紧凑安排工序，让作业流动起来，形成节拍，从而无需过多运输！

2、七大浪费之二动作浪费

表现：作业动作不连贯、幅度过大、转身角度大、弯腰、动作重复或多余等形成浪费。

危害：动作浪费对生产效率、质量以及人员安全都会造成负面影响。

对策：从人机工程学角度，合理运用工业工程手法来进行作业台布局优化以及作业动作标准化。

3、七大浪费之三加工浪费

表现：加工余量过大、无谓的加工精度、多余的产品功能、重复检验包装等。

原因：自以为是的作业，而不是以客户价值为导向。

对策：用省略、替代、重组或合并的方法审视现有工序；精准把握客户需求、优化作业标准以及工序间的衔接。

（恰到好处就是美）

4、七大浪费之四不良浪费

表现：生产过程产生的不良品。

原因：人工操作不当、工艺设置不当、材料使用不当、质量标准不清等。

对策：①确保作业指导以及检验标准是符合产品特性以及客户需求的。②通过首样检验、巡检、自检互检方式第一时间发现不良；③制定极限样品以及将检验标准可视化，让员工容易理解标准。④适度运用防呆法进行防错设置。

5、七大浪费之五等待浪费

表现：人员（以及设备）在等待；或者，有时忙、有时闲的不均衡现象。

原因：①生产线品种切换；②工作量少，便无所事事；③时常缺料，设备闲置；④上工序延误，下游无事可做；⑤设备发生故障；⑥生产线工序不平衡；⑦不良品返工；⑧制造通知或设计图未送达。

对策：生产均衡化；快速换模技术的运用；全员生产性防护；多技能工；消除不良浪费；提升供应商水准。

6、七大浪费之六过量生产

表现：过量生产常被视为最大浪费。结果导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。过早生产或在线库存都视为过量生产。

原因：生产管理不自信。

对策：拉动准时化生产方式。通过这种方式既防止过量生产，同时倒逼员工精准地做好生产计划、产线平衡以及持续改善。

7、七大浪费之七库存浪费

表现：企业有大量原材料、在制品以及成品库存。

危害：库存在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍库存，就会容忍过量生产，就不会认真改善运输、动作、加工、不良、等待浪费。

对策：做好前面六大浪费的消除，并适时监控库存并作为绩效考核，库存问题自然就会得到解决。

结语：七大浪费的消除，其本质是为了缩短从客户下订单直至从客户处收到钱的时间，因而就生产过程而言是极具价值的!

实际中，企业应根据自身特点进行运用，比如某企业的某精密原材料采购周期很长，那么适度备货是应该的。当然，企业也可以总结出第八条浪费，如员工创造力的浪费或信息传递的浪费，来进一步消减浪费并提升效率。

大野耐一在推行丰田精益生产方式过程中，以粗暴与无情著称，但他总结说，能够板手指从一数到十的人就可以导入丰田精益生产方式。

精益生产十大词汇

这里总结了精益生产的十大词汇，从这十个词汇可以了解到精益生产的主要内容。

1、拉式生产（pull production）

后工序仅根据前工序的需求来加工一定数量的产品，一个工序衔接一个工序的需求，这样就形成了拉式生产方式。为了有效便捷地传递需求，一般通过看板手段，即在看板上标明需求量及现有量等信息，后工序可根据看板信息进行生产。

2、准时化生产（Just In Time）

3、自働化（Jidoka）

4、浪费（Muda）

5、防呆法（Poka-yoke）

6、快速换模（SMED）

7、节拍时间（TAKT time）

8、价值流图（VSM）

9、精益屋

10、改善（Kaizen）

]]> //www.ebay-de.com/archives/6102 Thu, 04 Jan 2024 02:15:23 +0000 //www.ebay-de.com/?p=6102 任心不强，只听从班长的命令行事，而不判断正确与否，唯“命”是从；由于彼此之间沟通不足，不仅工作效率低下，甚至影响作业安全。

其二，班组长和成员彼此之间信任度低。现场发生问题，组员很少主动进行报告，能隐瞒的就隐瞒，能不报的就不报，结果本来是小问题的，由于未及时处理成为大问题，是小缺陷的，成为大事故。一旦问题发生，不是罚款就是批评。

其三，班组内部人际关系淡薄、亲和力不够。班组成员人心涣散、得过且过，无法形成共同的目标。导致团队士气不高，凝聚力不强，直接影响班组的战斗力和工作推进力度。这种缺乏共同目标又没有班组团队意识的班组，只能是一个见利勇为、只能同富贵不能共患难的团队，其结果往往绩效都很差。

面对以上的问题和状况等等，无论是企业管理层、基层管理者、还是基层的员工，都会有很大的不满。面对这个问题，大家真的束手无策吗？首先，我带大家来思考一下：我们心里期待的班组是什么样子？一个优秀的班组应该是什么样子呢？答案是，一个优秀班组应该具备“四个卓越”和“三大文化”，这也是我们五星班组的目标

▋ 那么什么是优秀班组的“四个卓越”呢？

接下来就带大家进行探讨，一个优秀班组应该具备“四个卓越”

1.卓越的绩效一个优秀的班组，在生产的QCDS指标上，一定是质量稳定、成品率高，交付及时、成本可控，安全零事故的班组。并且通过指标推移来看，无论是在成品率、生产单耗、还是人均生产效率都是稳中有进，不断提升的班组。

2.卓越的现场优秀班组的生产现场好，干净整洁，设备状态良好，目视化水平高。无论是物料管理、成品半成品管理、设备管理、工具工装管理，都清晰明了，定位准确、数量可控，层次分明，秩序井然。

3. 卓越的流程优秀的班组架构完整，责任明确，分工合理。不仅生产现场布局合理，物流也配合紧密，运转平稳有序。所有重复的作业都形成了规范的标准和流程；发现问题、解决问题后都会形成新的标准；员工的工作有章可循，做到“No Standard,No work（没有标准，不能工作”，并且有章必循，严格按标准作业。

4. 卓越的团队优秀的班组，团队成员彼此立足岗位技能，技能互补，不断钻研。班组有团队意识，班组成员的个人目标与企业的组织目标方向高度统一，目标认同度高。面对问题不回避，以发现问题和解决问题为导向，以现状和目标为依据，立足现场，不断总结梳理，寻找改善的机会，通过各种工具方法，对现场和管理进行持续的优化和改善。班组成员之间沟通交流顺畅，工作生活彼此互助互勉，内外部的沟通交流分享等平台与机制完备。班组培训学习与人才培养的传帮带等培训机制完善，人才成长与晋升通道畅通，形成了“比学赶帮超”的良性竞争与学习氛围，形成了能够对结果负责自主经营的微型学习型组织，团队成员归属感强，组织稳定有活力。团队成员彼此之间高度信任，团结一致，士气高昂、集体荣誉感强。

可以这样说：

杰出的个人一定出自杰出的团队！

▋ 优秀班组的“三大文化”

一个优秀的班组，必须建立军文化、校文化、家文化，这就是优秀班组的三大文化唯有企业班组的文化才能生生不息，为建立百年企业打下根基。

军文化：班组的军文化就是体现班组的执行力、挑战目标能力的组织基因。校文化：班组不断学习新技术、新方法、新工具和接受新理念的组织基因。家文化：班组团结一致爱护自己工作和生活的家园、让班组有一种家的味道的组织基因。

1. 建立精益系统管理：作为第三方的咨询公司可以客观地分析企业的管理系统，并提供有针对性的改善建议。咨询顾问可以帮助企业设计和再造管理系统，确保其以价值最大化为导向。

2. 培养精益人才：咨询公司可以提供系统的培训，帮助企业内部培养出具备精益思维的员工和管理者。这样可以保证企业在实施精益生产后，能够持续推动改进和优化。

3. 改变员工心智模式：精益专家可以分享他们的知识和经验，帮助员工理解并接受精益理念。这有助于打破旧有的工作习惯和思维方式，形成更加高效的运作方式。

4. 降低成本和提高效率：精益生产的目标之一是减少浪费，通过流程优化、资源调配和降低库存等方式降低成本。提高生产效率意味着在同样的时间内可以产出更多的产品或服务，从而增加利润。

5. 提升产品质量：精益方法论强调质量控制和缺陷预防，这有助于提高产品的质量和一致性。提高客户满意度：精益生产可以帮助企业更快地响应客户需求，缩短交货时间，提高服务质量。

6. 增强竞争力：实施精益生产的企业通常具有更高的运营效率，这使它们在市场上更具竞争力。

7. 改善工作环境和员工士气：精益生产改善了生产线布局，减少了不必要的动作和走动，使工作环境更安全、更舒适。当员工看到自己的工作有所改进，工作效率提高时，他们对工作的满意度和热情也会增加。

8. 增加灵活性和适应性：精益生产可以使企业更容易应对市场变化，快速调整生产计划和产品组合。

#精益生产#

设备是企业生产要素的一个重要组成部分，是企业进行生产活动的物质硬件基础，也是决定企业生产效能的重要因素之一。

设备管理又称设备工程，是根据企业生产经营目标，为了提高设备效能，在调查研究的基础上，运用各种技术和措施，对设备从规划、设计、试制、制造、选型、安装与调试、使用与运行、维护与修理、改造、更新直至报废的整个生命周期进行全过程管理。设备管理对于企业进行正常的生产活动、提高市场竞争力、实现技术进步和技术创新、提高设备投资效益和固定资产的保值增值都有着重要的作用。

设备管理科学随着经济的发展和技术的进步，在管理科学发展的基础上逐渐成长起来。纵观设备管理的发展历史，大体经过了设备事后维修时期、设备预防维修时期和设备综合管理时期二个重要阶段。在探讨和研究设备管理科学的三个发展阶段的基础上，根据当今设备管理的现状，我们可以得出：

设备管理未来的发展趋势

1、设备管理模式国际化

随着经济全球化进程的加快，我国大量引进其他国家的先进设备，同时我国的高科技技术设备也据源不断出口到世界上的许多国家。可以说，技术设备的国际化已经达到了前所未有的广泛程度。技术设备的国际化要求设备管也要跟随发展所带来的要求，设备管理正在逐步走向国际化的模式。

2、设备管理高科技化

随着科学技术的发展，一批又一批具有更高科技含量的技术设备相应向世。传统的设备管理已经不能适应高科技技术设备对管理提出的要求，迫切需要高科技化的设备管理与之相适应，生产技术的进步是一柄“双刃剑”，在提高生产效率和生产优质产品的同时，也给人类的生存环境带来了一定的负面作用，比如能源消耗问题、环境污染问题等等，菲除高科技设备带来的负面影响需要设备管理实现设备管理高科技化。

3、设备管理经济化

在市场经济条件下，企业生产的最大目标就是为了能够创造更多的经济利润，实现经济利润最大。设备管理作为企业管理的重要组成部分，其根本的职能就是为企业提高市场竞争力、提高企业经济效益服务。为了迎合企业市场化的步伐，设备管理工作也要以效益为目标，着重在设备维修、提高产品质量、降低能源消耗、控制污染、减少成本和增强企业市场竞争力上下功夫。

4、设备管理多元化

设备管理并不是全能的，应该根据具体情况采取不同的管理方式和管理手段。随着社会化进程的迈进设备维修等部门已经逐步走向社会，走向市场、以往的企业设备管理中“全能”的状况不利于提高企业生产效率和降低生产成本，因此，设备管理应该采取多元化的管理方式为企业管理服务。

5、设备管理人员高水平化

设备技术的提高、管理手段改进和管理方式的更新，对设备管理人员提出了更高的要求。设备管里人员不但要通晓一定的专业技术，还要具有现代化的管理能力，更要掌握高科技的管理技术，才能满足市场经济条件下企业发展对其提出的高水平的要求。

适应设备管理未来发展趋势的对策

1、设备管理模式国际化

积极学习先进的设备管理模式。设备管理模式国际化的起势要求引进和吸收国外先进的设备管理模式。在一些西方发达压家，国际化的设备管理模式已经比较成熟，作为落后的我们通引进和吸收的方式来迅速提高我国的设备管理模式，实现与世界的接轨，不但可以节约大量的人力、物力和财力，还能为企业创造出更加的经济效益，更是我国企业走向世界化的一个必备前提。

2、用高科技手段武装设备管理

设备管理必须与技术的进步和管理的发展相适应。现代化的计算机手段、因特网技术电话通讯方式等都在经济的发展和社会的进步过程中显示出巨大的推动作用。用这些高科技手段来武装设备管理不但可以极大提高设备管理的效能，对于消除生产方面所带来的负面影响也有着不可忽视的作用。

3、更新设备管理观念

要想应对设备管理最大指向企业经济效益的趋势，就必须更新设备管理的传统观念。积极学习先进的设备管理理念，用先进的管理知识来武装设备管理人员的头脑使其始终以提高企业市场竞争力和提高企业的经济效益为目标在具体的设备管理工作中能够贯彻经济和效益的思想，为实现企业效益最大化的目标发挥设备管理工作上的优势。

4、设备管理工作要有侧重点

设备管理面对市场经济的行业竞争，在具体工作中采取“有轻有重、轻重结合”的方针。在设备管理过程中，发挥设备管理工作的专长，做好一些关键性的、具有全局意义的工作;对于一些可以外包的工作要大胆放手，交由市场来做。采取灵活多变的管理方式，在实际工作过程中不断总结经验，逐渐摸索出一整套适合本企业特点的设备管理模式，实现设备管理模式的多元化，为企业的发展保驾护航。

5、全面提高设备管理人员水平

设备管理这项工作对工作人员的要求比较高，因此，在工作人员的选拔、录用、使用，培训等方面要全面加以重视。严把人员入口关，选拔专业性人才，量才使用，让最适合岗位要求的人做最合适的工作，加强培训，通过企业内部培训、到高等院校学习、行业交流和出国深造等方式不断提高设备管理人员的知识素质和能力水平。

中小企业标准化存在的问题

1.1管理层缺乏企业标准化的基本知识

标准化是一门基础学问，但很多普通高等院校并未把标准化当作基础课程来开设，因此很多高校毕业生并没学过标准化，但他们毕业后担任企业的高层管理者的概率是很高的，可是他们缺乏标准化的基本知识。

1.2 分管人员不了解企业标准化的具体做法

标准化既是一门学问，就有它完整的理论指导和实践经验。有许多企业从事标准化工作的人员都是“半路出家”，或是刚从学校毕业分来，或是从别的工作岗位调来，反正对标准化工作如何开展是“一头雾水”，只能是“摸着石头过河”，走一步看一步。试想，以这种状况去开展标准化工作，怎么能达到标准化为公司提升管理水平服务的目的。

中小企业标准化的创新

2.1 加强意识培训，提高认知素质

提高标准化的认知素质，必须加强对企业分管标准化工作的领导的意识培训。领导不重视，企业标准化工作肯定推不动，空喊口号，这种虚假重视，只能对开展标准化工作增加新的阻力，有百弊而无一利。

同时，对从事标准化具体工作的人员主要是进行方法培训。可以让他们参加社会上组织的标准化专题培训，也可以参加报考标淮化师的专业培训。

2.2 健全组织结构

标准化工作，不但要各级领导人重视，还得有人去干，而且要会干、干好。所以企业必须从组织上入手，落实标准化机构。大企业可以组建标准化处室，中小企业也应有标准化小组或标准化师。各省市监管部门，都设有专门的培训机构和培训课程。企业领导应为标准化人员提供获求标准化知识的机会，鼓励他们学习提高，更好的为企业服务。

2.3 以质量管理标准为纲

任何生产和服务性企业，都要为自己的产品和服务质量负责，而且还要不断改进和提高。为此，贯彻世界公认的质量管理体系标准（ISO9000）早己成为共识。

与此同时，各企业都建立了自己的质量管理体系标准。这是企业里最早必有的标准。但是，管理标准只能起到宏观管理的作用，不能直接用于指导生产。

为此，企业应以质量管理标准牵头，制定适合本企业产品的技术标准。如设计试验规范、工艺规范、检验规范等标准，从而形成具有企业特色的标准体系。

2.4 贯彻“三化”

“三化”即通用化、系列化、组合化（模块化），是对标准化的精辟概括。众所周知，企业要发展壮大，最重要的是拿到订单。但订单只不过是一张纸，要把纸变为产品，从而创造价值可不那么轻而易举。

每个企业都有不同规格、不同品种的产品。品种规格越多、数量越大，企业对产品的管理难度就随之加大。如果同类产品不采取标准化设计，势必各个产品自成体系，带来的结果是图纸设计量增多，工艺设计量增大，加工的工模夹具等配套设备也随之增加，造成的恶果是原材料品种繁多，成本加大，利润降低！

企业通过“三化”建设，能够有效减少重复劳动，提高资源利用率，还可以避免在同一技术水平上重复研制，还能够保证产品具备良好的继承性，进而降低研发成本，缩短研制周期，为企业增效。

2.5 建设企业标淮件库

企业生产的产品虽然门类繁多，但同一企业产品总有其自身的特征和系列，那些重复生产的品种中的同一类零、部、整件，可以加以归类，根据其通用特性把它们升级为企业的通用件，经过若干时间的考验，对这些通用件进行适当改进，使其升级为企业的标准件。

通用件和标准件可以根据企业的需要，提前批量生产（或是在生产谈季安排生产），入库备用。因其生产量大，可以采用更加先进的加工手段，可减少加工成本。

某企业生产油机车的储油箱，每个油箱都有注油孔，每个孔上都有密封盖。由于储油箱容量大小不同，使得注油孔大小不同，密封盖也不同。通过推进标准化管理，企业对此进行了分析，大家统一认为，不管储油箱大小，一律用同一大小的注油孔和密封盖。使其变为通用件或标准件。设计文件、工艺文件统一了，加工方法从原先单个车铣加工改为压铸，加工效率大大提高，成本下降，企业受益。

2.6 瞄准国际市场

这几年来，中小企业发展很快，不仅在数量上急速增加，从规模和能力上也有相当大的提升。

但是，在如今激烈的市场竞争下，企业要想更好更快的拓展市场，甚至从国内走向国际市场，必须要懂得市场规律。按照我国国家监督管理部门的规定，没有执行标准的产品不能上市销售。执行标准可分为国家标准、地方标准、行业标准、企业标准等，企业可选上述任何一种。

结束语

标准化是企业发展中的必经之路，企业的最高管理者和管理层的干部，应学习标准化的基础知识。同时，要物色有责任心、肯奉献、愿学习的标准化工作人员，积极支持他们的工作，培养他们的工作能力，鼓励他们为公司标准化做出贡献。

经过改革开放40多年的快速发展，我国制造业在规模体量、结构体系、技术水平、分工合作等方面发生深刻变化、取得显著成效，制造业由大到强的基础更加坚实。同时要看到，我国制造业高质量发展还面临着一系列重点任务，保持制造业持续增长需要推进新旧动能转换，实现产业转型升级亟待突破短板瓶颈制约，畅通经济循环尚需优化产业链分工布局。具体来看，制造业高质量发展中的问题主要体现在以下方面。

一是制造业门类齐全体系完备但高精尖环节短板突出。放眼全世界，我国制造业规模体量之庞大、产业体系之完备，少有国家可以比拟。2022年，我国制造业增加值为33.5万亿元，占全球比重近30%。制造业也因此成为我国国民经济的重要支柱和参与全球产业分工协作的主体。但是，要实现制造大国向制造强国的转变，关键在于能否提升产业结构高端化水平，能否在影响全球产业分工的重要产业、关键环节占据核心地位。相比世界制造强国，我国制造业整体上仍处于国际分工体系的中低端环节，产业结构中高精尖产业占比较低，产业链中高附加值环节发展滞后，这些成为制造业结构调整和攻坚突破的主要方向。

二是制造业竞争优势明显但效率效益水平仍需提升。我国制造业起初凭借劳动力等成本优势，在发展积累中逐渐形成了强大的生产效率优势和质量品质优势，制造业产品质量合格率多年来稳定在93%以上的较高水平，质量竞争力持续跃升。但是，随着人口数量红利逐渐减弱、土地供给趋于紧张、环保力度不断加大等，制造业综合生产成本刚性上升，长期支撑产业快速发展的传统优势有所减弱。因此，实现制造业高质量发展亟待培育新动能、塑造新优势，需要更加注重生产效率的持续提升和价值创造能力的不断增强，提升制造业核心竞争力。

三是制造业绿色发展提速但结构性转型还需深入推进。近年来，我国绿色制造体系建设取得进展，绿色低碳技术改造步伐加快，制造业能耗和污染排放水平持续下降，能源资源利用效率大幅提升。但是，由于我国制造业碳排放量基数大、污染治理任务重、转型时间窗口紧，加之钢铁、有色、石化、化工、建材等工业能耗和排放主体行业占比较高，部分企业技术装备落后，尚未摆脱粗放发展模式，仍需在产业结构、产品结构、技术结构、能源结构等方面推进全面绿色低碳转型。

新发展阶段，制造业在建设现代化产业体系、推进新型工业化、实现共同富裕中发挥着不可替代的作用。我们要在巩固提升规模体量优势的同时，着力增强产业核心竞争力、自主可控能力和可持续发展能力，让制造业在推动经济高质量发展、提高新型城镇化水平、促进高质量就业、保障国家安全等方面作出更大贡献。这就需要聚焦高端化智能化绿色化方向，提高制造业“含金量”“含智量”“含绿量”，不断提升发展优势、创新发展动能、优化发展生态。

高端化为制造业高质量发展提供升级导向。建设现代化产业体系，需以实体经济为支撑，其中一个重要内容就是要打造技术水平高、竞争力强的先进制造业。欧美国家之所以拥有强大国际话语权和影响力，主要是因为其在关键核心零部件、重要基础材料等领域占据领先地位。一国拥有的核心产业和关键技术决定着其在全球价值链中的位势，这也是国家竞争力的集中体现。加快高端化升级能够推动制造业由规模扩张向内涵增长转变，进一步增强产业结构体系协调性和产业链供应链韧性。要加快实施产业基础再造工程和重大技术装备攻关工程，夯实产业基础，增强自主可控能力。要大力发展战略性新兴产业，增强科技创新发展动能，拓宽传统产业品质化品牌化升级空间，培育质量和品牌竞争新优势，提升产业能级。

智能化为制造业高质量发展提供技术路径。当前，世界主要国家都在加快数字化转型战略布局，抢抓产业智能化发展先机。先进制造业是现代化产业体系的支柱，数字经济是建设现代化产业体系的重要抓手。推动制造业智能化发展既是培育发展新动能的有效路径，也是壮大数字经济的必然选择。推进制造业智能化转型能够实现技术路径再造、竞争优势转换，释放更多效率和品质提升空间。要转变发展方式，加速推广智能制造模式，深化技术工艺流程再造，提高生产制造精益化柔性化水平。加快产品功能迭代升级，发挥大数据、云计算、工业互联网等作用，汇聚整合相关要素资源，释放数据要素潜力，更好赋能经济发展。

绿色化为制造业高质量发展提供价值指引。制造业是节能减碳的主体，也是整个绿色低碳循环经济体系的重要组成部分，既能为新能源发展提供创新和消纳应用场景，又能为节能减碳和污染治理提供技术设备支持，还能为高品质生活提供绿色低碳产品。推进制造业绿色化转型能够提高资源高效循环利用水平，实现人与自然和谐共生。要坚持绿色技术引领，加快开发绿色低碳技术，聚焦产品全生命周期绿色化，加快重点领域节能降碳和能效提升，扩大绿色产品消费。完善绿色低碳相关标准制度规则，推进绿色发展国际合作。